Zarządzanie wiekiem w organizacji wymaga odpowiednich środków w systemie procesów i działań personalnych, szczególnie w planowaniu personelu, procesach pośrednictwa pracy, zarządzaniu wydajnością i ocenianiu pracowników, wynagrodzeniu, edukacji, rozwoju i zarządzaniu karierą, zwalnianiu pracowników oraz doradztwie personalnym (dla rekomendacje i wskazówki dla specjalistów HR w zakresie starzenia się pracowników patrz SHRM, 2016).
Umiejętności pracowników, a nie ich wiek, powinny być kryteriami stosowanymi w procesach personalnych. Zdolność do pracy zależy od wymagań pracy w każdym wieku, indywidualnej zdolności do radzenia sobie z pracą i warunków pracy. Zatrudnienie w starszych grupach wiekowych wymaga skupienia się na czynnikach wpływających na ich umiejętności pracy, preferencje, motywację i potrzeby zawodowe, w szczególności na potrzeby związane z edukacją i ścieżką kariery oraz na czynniki wpływające na dzielenie się doświadczeniami.
Planowanie i rekrutacja personelu jest bardzo ważna dla zarządzania strukturą wiekową pracowników w organizacji. Zapewnia niezbędną liczbę pracowników o wymaganych umiejętnościach oraz obecnym i przyszłym potencjale rozwojowym.
Procesy pośrednictwa pracy są niezbędne, aby zapewnić pracownikom organizacji. Zadaniem rekrutacji pracowników jest „dotarcie” do kandydatów ze źródeł wewnętrznych lub zewnętrznych, zadaniem pracowników jest wybranie kandydatów najlepiej dopasowanych do wymagań stanowiska. Rozmieszczenie pracowników w ramach mobilności wewnętrznej (tj. Awans, przeniesienie do innej pracy lub miejsca pracy i przeniesienie pracownika do niższej funkcji) ma na celu zapewnienie, że umiejętności pracowników odpowiadają wymaganiom ich stanowisk i są wykorzystywane do maksymalny. Rekrutacja, selekcja i rozmieszczanie pracowników zapewniają jakość ludzi w organizacji. Mimo że przepisy zabraniają dyskryminacji ze względu na wiek, dyskryminujące reklamy i uwzględnianie wieku osób poszukujących pracy są zabronione, wyższy wiek obecnych i potencjalnych pracowników często znacznie zniechęca ich w procesach rekrutacji, selekcji i rozmieszczania w organizacji (więcej na temat dyskryminacji ze względu na wiek przy rekrutacji pracowników, np. Derous i DeCoster, 2017; Fasbender i Wang, 2017; Kaufmann, Krings, Zebrowitz i Sczesny, 2017). W procesach pośrednictwa pracy zdolność pracownika w stosunku do wykonywanej pracy powinna zawsze stanowić zasadnicze kryterium.
Zarządzanie wydajnością to kompleksowe podejście do wywierania wpływu na wydajność pracy, które monitoruje rozwój umiejętności pracy. Zarządzanie wydajnością powinno obejmować porozumienie w sprawie celów – w zakresie wydajności pracy, związanych z tym szkoleń i rozwoju, obejmuje również wskazówki motywacyjne i udzielanie informacji zwrotnej, ocenę wydajności pracy oraz wynagrodzenie i zarządzanie karierą pracownika zgodnie z wyniki. Wskaźnikiem oceny pracownika powinna być jego wydajność pracy i zachowanie w pracy. Jeśli ocena pracowników ma być motywacyjna, powinna być powiązana z ich rozwojem i ścieżką kariery. Możliwe jest również zastosowanie analizy umiejętności – testowania kompetencji, wyników ośrodka rozwoju w celu oceny umiejętności pracowników w kontekście decyzji personalnych, takich jak włączenie do programu edukacyjnego lub kariery, awans lub zwolnienie pracownika (Armstrong, 2006) . Jednak narzędzia te często nie są używane w przypadku starszych pracowników.
Wynagrodzenie pracownicze stanowi wynagrodzenie za pracę, obejmuje nagrody finansowe, świadczenia pracownicze i nagrody niematerialne (uznanie, uznanie, sukces). W przypadku starszych pracowników bardzo ważna jest ocena ich wiedzy i umiejętności, pracy i wkładu. Organizacje powinny odzwierciedlać swoje różne potrzeby w zależności od wieku i dostosowywać, na przykład, ofertę korzyści dla nich (patrz The Sloan Center on Aging & Work at Boston College, 2016).
Konieczne jest rozwijanie umiejętności pracowników zgodnie z ich potrzebami i potrzebami organizacji, aby ich kompetencje odpowiadały przyszłym wymaganiom związanym z pracą. Ustawodawstwo zabrania zapobiegania awansom i uczestnictwu w edukacji, nawet pod względem wieku. Starsi pracownicy nadal są zaniedbywani w dalszym rozwoju, w tym w programach edukacji, rozwoju osobistego i zarządzania karierą, w szczególności ze względu na ich uprzedzenia rozwojowe oraz ponieważ finansowanie ich edukacji jest postrzegane jako nieefektywna inwestycja (patrz np. Beck, 2014; Canduela, Dutton , Johnson, Lindsay, McQuaid & Raeside, 2012; Trochimiuk, 2015).
Emerytura pracownicza ma wiele ważnych aspektów psychologicznych i społecznych, chociaż ludzie inaczej doświadczają tej sytuacji. W przypadku zwolnienia starsi pracownicy są najpierw zwalniani, bez względu na ich wydajność i umiejętności. Wiele z nich cierpi na długotrwałe bezrobocie, które często trwa nieprzerwanie przez wiele lat przed uzyskaniem prawa do zasiłku. Mają trudności ze znalezieniem nowej pracy ze względu na swój wiek (patrz np. Axelrad, Malul i Pods, 2018).
Doradztwo personalne, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, może być ważną pomocą w zatrudnieniu starszych pracowników. Specjaliści HR i inni eksperci wewnętrzni (psychologowie, nauczyciele dorosłych) powinni zalecić, w ramach strategii personalnej i polityki personalnej, środki dotyczące zatrudnienia, rozwoju i stabilizacji starszych pracowników. Organizacja może korzystać z usług zewnętrznych konsultantów w celu skonfigurowania systemu kadrowego i realizacji procesów personalnych w odniesieniu do starszych grup wiekowych.
Współpraca między zainteresowanymi stronami obejmuje również kompleksowe podejście do tej kwestii, takie jak lekarz, pracownicy i ich przedstawiciele oraz kierownictwo organizacji. Kluczowa jest współpraca między kierownikami ds. Bezpieczeństwa i ochrony zdrowia w miejscu pracy a menedżerami ds. Zasobów ludzkich. Dotyczą obszarów wpływających na bezpieczeństwo i zdrowie, szczególnie w psychospołecznym wymiarze środowiska pracy.
Rycina 1: Elementy zarządzania wiekiem (Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, 2016)
