Der strategische Ansatz des Altersmanagements in Organisationen stellt die Unterstützung der Personalstrategie, der Personalpolitik und der im Personalmanagement angewandten Verfahren dar. Altersmanagement hat bedeutende ethische Aspekte, die einen guten Namen einer Organisation schaffen, Ausdruck ihrer Kultur sind, das Organisationsklima und das Verhältnis der Mitarbeiter zur Organisation beeinflussen.
Das Erlernen der Mitarbeiter und deren Einbeziehung in die Umsetzung des Altersmanagements ist erforderlich. Die Wahrnehmung des Alters im Kontext des Arbeitslebens erfordert in vielen Organisationen ein Umdenken. Ganzheitliches Management ist ein Ansatz, der die Organisation als eine Einheit wahrnimmt und die Fähigkeit zum Wahrnehmen und Verwalten in Kontexten erfordert. Das Thema Altersmanagement muss sich in allen Personalprozessen widerspiegeln (siehe Eurofound, 2006).
Der Ausgangspunkt des Altersmanagements – das Management der Altersstruktur der Mitarbeiter in der Organisation, ist Antidiskriminierungsgesetzgebung, es ist mit dem Konzept des Diversity-Managements, der sozialen Verantwortung der Unternehmen, des Wissensmanagements verbunden, es ist auch mit den Arbeitsbedingungen verbunden , mit alternativer (flexibler) Arbeits- und Work-Life-Balance. Altersmanagement – Das Management der Altersstruktur von Mitarbeitern konzentriert sich auf Altersdiskriminierung und Altersdiskriminierung, sozial (un) verantwortliches Verhalten von Organisationen gegenüber allen, die eine Beziehung zu der Organisation (Stakeholdern) haben, auf die Vorteile der Altersdiversität für die Organisation und Arbeitsgruppen oder Teams und über die Bedeutung des generationenübergreifenden Lernens bei der Arbeit.
Auf organisatorischer Ebene erfordert Altersmanagement die Förderung der Chancengleichheit für Arbeitnehmer aller Altersgruppen und Maßnahmen zur Verhinderung von Diskriminierung aus Altersgründen. Die Gruppe älterer Arbeitnehmer ist eine gefährdete Gruppe auf dem Arbeitsmarkt und von Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz bedroht (siehe Harris, Krygsman, Waschenko & Rudman, 2018). Die europäischen Dokumente zu Gleichstellung und Diskriminierung definieren einen allgemeinen Rahmen für die Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf (Richtlinie 2000/78 / EG des Rates). Die Antidiskriminierungsrichtlinien verbieten Diskriminierung beim Zugang zur Beschäftigung, insbesondere im Hinblick auf Einstellungs – und Auswahlkriterien, bei der Beschäftigungsförderung, bei der Teilnahme an Bildung, Konsultation oder Umschulung, bei Vergütung, Entlassung usw. (Der Rat der Europäischen Union, 2000). .
Chancengleichheit und Diskriminierung von Mitarbeitern spiegeln sich im Diversity Management wider. Die Vielfalt in der Organisation ist durch die Vielfalt der Beschäftigten in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, körperliche Merkmale, sexuelle Orientierung, Religion, Familienstand und Alter gekennzeichnet. Altersmanagement betrifft alle Altersgruppen, betont die Einführung und Anwendung von Altersdiversität in der Organisation, Altersdiversität in Arbeitsgruppen oder Teams. Die Altersdiversität bietet der Organisation die Möglichkeit, die Fähigkeiten bestehender Mitarbeiter und das Potenzial neuer Mitarbeiter zu nutzen (siehe z. B. Parry & McCarthy, 2017; Profile, Sammarra & Innocenti, 2017).
Laut der CSES-Studie (Zentrum für Strategie- und Evaluierungsdienste) umfassen die Vorteile einer aktiven Diversitätspolitik – die freiwilligen Aktivitäten von Organisationen im Bereich der Auswahl, Entwicklung und Stabilisierung von Mitarbeitern verschiedener sozialer Gruppen unter anderem Folgendes: (Die Kosten und Vorteile von Diversity, 2003):
- Stärkung der kulturellen Werte in Organisation und Ansehen der Organisation,
- Akquisition und Stabilisierung von hochtalentierten Menschen,
- Verbesserung der Motivation und Leistung bestehender Mitarbeiter,
- Lösung des Personalmangels und Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten
Geeignete Bewertungsindikatoren für die Verbesserung der Beschäftigungsqualität in Bezug auf die Altersvielfalt sind (Europäische Kommission, 2008):
- Beseitigung von Diskriminierung,
- Kompetenzen,
- lebenslange Bildung und berufliche Entwicklung,
- Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz,
- Flexibilität und Sicherheit,
- Arbeitsorganisation und Vereinbarkeit von Beruf und Familie,
- sozialer Dialog sowie Einbeziehung und Befähigung der Arbeitnehmer,
- Gesamtarbeitsleistung.
Der Zusammenhang zwischen Diskriminierung aufgrund des Alters oder der Verschiedenartigkeit und der Leistung einer Organisation sowie der Auswirkung der Verschiedenartigkeit auf das Funktionieren und die Wirksamkeit von Arbeitsgruppen oder Teams verdient Beachtung (siehe z. B. Lorenzo, 2017). Wie von Cletus, Mahmood, Umar & Ibrahim (2018) berichtet, kann die Vielfalt am Arbeitsplatz dazu beitragen, das kritische Denken der Mitarbeiter zu verbessern, ihre individuellen Stärken zu nutzen und das persönliche Wachstum der Mitarbeiter und ihre Entwicklung zu fördern. Arbeitsplatzvielfalt fördert Innovationen und trägt so zur Wettbewerbsfähigkeit der Organisation bei. Andererseits können individuelle Unterschiede zwischen den Mitarbeitern verschiedene Probleme verursachen. Daher ist es notwendig, dass die Organisationen das Diskriminierungsproblem am Arbeitsplatz hervorheben und Programme zur Förderung der Vielfalt und zur Stärkung der Organisationskultur einführen, bei denen die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern die treibende Kraft für das Organisationswachstum sind und nicht die Ursache für Missverständnisse und Konflikte .
Die Lissabon-Strategie hat sich zum Ziel gesetzt, die Beschäftigung in verschiedenen Altersgruppen zu erhöhen und das Alter des Ausscheidens aus dem Arbeitsmarkt seit dem Jahr 2000 zu erhöhen. Die 2006 von der Europäischen Kommission durchgeführte Umfrage zu Alter und Beschäftigung enthält Beispiele für die organisatorischen Best Practices, die begonnen haben das Management einer alternden Belegschaft anzugehen. Die Umfrage mit einundvierzig Fallstudien aus elf EU-Mitgliedstaaten bietet Empfehlungen zur Aufrechterhaltung des Beschäftigungsverhältnisses älterer Arbeitnehmer. Zu den Faktoren, die zum Erfolg von Strategien und Verfahren zum Altersmanagement beitragen, gehören:
- Altersmanagementplanung,
- Schaffung einer Organisationskultur zur Unterstützung des Altersmanagements,
- Schaffung einer Altersvielfalt der Arbeitnehmer,
- Beseitigung der Diskriminierung aufgrund des Alters am Arbeitsplatz;
- Arbeit mit Mitarbeitern aller Altersgruppen,
- Einbeziehung älterer Arbeitnehmer in die Planung und Durchführung des Altersmanagements,
- das Wissen und die Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer zu erhalten und wertzuschätzen,
- älteren Arbeitnehmern den Zugang zu Bildungs- und Entwicklungsprogrammen sowie zur beruflichen Entwicklung ermöglichen,
- Wissenstransfermanagement,
- Einführung und Förderung der Altersvielfalt in die Ausbildung von Personalfachleuten, Managern und Vertretern;
- Verbesserung der Sichtbarkeit der Bemühungen der Manager in Bezug auf das Altersmanagement,
- Verbesserung des Arbeitsumfelds für alle Mitarbeiter (ein gesundes Arbeitsumfeld bietet zufriedenstellende Arbeitsbedingungen, kann Stress abbauen, die körperliche und geistige Gesundheit verbessern, Fähigkeiten und die persönliche Leistung steigern),
- flexible Arbeitszeiten (z. B. flexible Arbeitszeiten, Teilzeit- oder befristete Arbeitsverhältnisse und beratende Zusammenarbeit für Arbeitnehmer im Rentenalter),
- Kommunikation und Information zu Fragen des Altersmanagements innerhalb der Organisation,
- Einbeziehung von Strategien und Methoden des Altersmanagements in den sozialen Dialog zwischen Arbeitgeber und Gewerkschaften,
- Bewertung der Wirksamkeit von Altersmanagementstrategien.