W Finlandii utrzymanie umiejętności pracy jest długą tradycją sięgającą lat 90. Obecne wsparcie obejmuje rozwój środowiska pracy, zespołu roboczego i wzmocnienie zasobów kadrowych. Wsparcie to jest wspierane przez organizacje wspierające zdrowie pracowników, a także personel firmy.
Utrzymanie zdolności do pracy obejmuje te wymiary wspólne dla wszystkich generacji:
- Zasoby pracowników i zdrowie pracowników, w tym jego inicjatywa
- Zarządzanie i interakcja w zespole roboczym
- Charakter pracy i warunki pracy, w tym ergonomia i higiena pracy
- Wiedza i kwalifikacje pracownika
Dobra zdolność do pracy i zdrowie znacząco wpływają na jakość pracy, wydajność, a także jakość życia i samopoczucie.
Biorąc pod uwagę starzenie się społeczeństwa, rozwój opieki zdrowotnej i finansowanie systemu emerytalnego, bardzo pożądany jest długoterminowy pobyt pracowników na rynku pracy. Oczekiwana długość życia stopniowo się wydłuża i chociaż ten fakt jest jednym z dzisiejszych sukcesów, rodzi pytania o bezpieczeństwo finansowe.
Według Illmarinen (2005) umiejętności w zakresie pracy umysłowej i społecznej są niezbędne w przyszłości. Wymagania te mnoży się przez nadchodzący Przemysł 4.0, który wprowadza stale rosnący trend cyfryzacji i automatyzacji produkcji oraz zmiany na rynku pracy.
Mimo wspomnianej nieprzewidywalności zmian na rynku pracy można wymienić możliwości promowania zmieniających się zdolności do pracy w miejscach pracy. Wśród tych zaleceń, według Illmarinen (2005):
- Zmniejszenie narażenia na niekorzystne wpływy środowiska wraz ze wzrostem wieku w pracy fizycznej
- Wymagania dotyczące pracy wymagającej wysiłku fizycznego powinny maleć wraz z wiekiem, szczególnie w przypadku kobiet
- Psychologiczne środowisko pracy powinno koncentrować się na wspieraniu i wykorzystywaniu mocnych stron pracowników
- Systematycznie planuj i wpływaj na możliwości starzenia się pracowników
- Indywidualne zarządzanie i zarządzanie wiekiem jako kluczowe narzędzie dla starzejących się pracowników
- Umożliwić elastyczność, szacunek dla indywidualności i ergonomii jako kluczową wartość kultury korporacyjnej
- Nie toleruj dyskryminacji ze względu na wiek w pracy bez wyjątku
Środki i zalecenia dotyczą również wymiaru zasobów osobistych, na przykład:
- Silny nacisk i intensyfikacja wsparcia dla zdrowia starzejących się pracowników, w tym odpowiedzialności za życie poszczególnych pracowników
- Inwestuj w zapobieganie chorobom i urazom w miejscu pracy
- Ograniczenie wpływu choroby na zdolność do pracy oraz zapobieganie chorobom i wypadkom przy pracy
- Promowanie zdolności funkcjonalnych i rozwijanie jej pod względem fizycznym, psychicznym i społecznym
- Umożliwianie i wspieranie uczenia się przez całe życie i rozwój wiedzy specjalistycznej poprzez odpowiednie działania edukacyjne
- Weź pod uwagę system wartości pracowników w zarządzaniu zmianami w życiu zawodowym
- Dobra praca i możliwość konsekwentnego i systematycznego wspierania
Ogólne zalecenia obejmują:
- Promowanie zmiany postaw wobec wieku na poziomie indywidualnym, pozytywnie wpływając na postawy wobec wieku w miejscu pracy
- Promowanie zmian w traktowaniu osób starszych w miejscu pracy
- Obniżenie kosztów starzenia się w życiu zawodowym
- Wprowadzenie bardziej sprawiedliwych metod skracania czasu pracy i zmniejszania obciążenia pracą starzejących się pracowników
- Aby przejść na emeryturę, aby przygotować pracowników stopniowo w ciągu ostatnich lat przed przejściem na emeryturę
- Poprawić system opieki dla starzejących się pracowników
- Promowanie prawa do uczenia się przez całe życie dla wszystkich
- Promowanie rozwoju życia zawodowego jako wspólnego celu dla wszystkich pokoleń w miejscu pracy
Zalecenia te mają na celu zwiększenie zdolności do pracy poprzez poprawę komfortu pracy, godzenie pracy z życiem rodzinnym, w tym psychiczną i fizyczną opiekę zdrowotną pracowników.
Rodzaje środków różnią się nie tylko w zależności od pracodawcy, ale także w zależności od etapu cyklu życia, w którym znajduje się pracownik. Powyższe zalecenia oparte są na koncepcji personalistycznej pracy z poszanowaniem indywidualności i kontekstu każdego pracownika.
Ważne jest również poszanowanie poszczególnych faz życia zawodowego w celu tworzenia i wdrażania indywidualnych form wsparcia w miejscu pracy. Illmarinen (2005) przedstawia następujące etapy życia zawodowego:
- Przejście ze studiów do życia zawodowego (między 18–25 lat)
- Pogodzenie życia rodzinnego i zawodowego (od 25 do 35 lat)
- Zmiany ról zawodowych i pracodawcy (od 35 do 45 lat)
- Zmiany w zasobach osobistych (ponad 45 lat)
- Zmiany w rodzinie i bliskich (ponad 50)
- Zmiany w dostępie do pracy i emerytury (ponad 55)
- Opuszczenie pracy i przejście na emeryturę (powyżej 60 lat)
Życie zawodowe obejmuje więcej przejść, które można postrzegać zarówno jako szanse, jak i kryzysy. Heikkkinen i Tuomi (w: Illmarinen, 2005) zwracają uwagę na fakt, że jesteśmy pod wpływem sposobu, w jaki tłumaczymy siebie i tego, jak widzą nas inni.
Możliwe działania menedżerów w celu wsparcia zarządzania zmianami w ciągu życia
Działania wspierające zarządzanie zmianami różnią się w zależności od etapów życia personelu, biorąc pod uwagę różne oczekiwania personelu zarządzającego.
Przed ograniczeniem pracy i możliwości wbrew woli pracowników Illmarinen (2005) ostrzega przed apatią i groźbą postrzegania sensowności pracy jako możliwej konsekwencji. Bardziej szczegółowo, Ylikoski (In: Illmarinen, 2005) poświęca się oczekiwaniom kierownictwa wobec zarządzania i dzieli te fazy życia na następujące kategorie:
- Student oczekuje możliwości edukacji, wsparcia, przygotowania do samodzielności
- Uczeń – przeznacza większą część odpowiedzialności ekonomicznej i zarządczej oraz możliwości uczenia się
- Kwalifikujący się specjalista – Zwiększenie zainteresowania odpowiedzialnością i zaangażowaniem w procesy decyzyjne
- Doświadczony instruktor oczekuje uznania, autorytetu i zrozumienia w różnych sytuacjach życiowych
- Pomocny ekspert – do korzystania z kontaktów, wizji, szacunku i możliwości uzyskania informacji zwrotnej
Jednak oczekiwania pracowników ciągle się zmieniają i są związane ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym, wymaganiami zawodowymi, a tym samym kompetencjami pracowników. Środki, które kierownictwo przyjmuje i egzekwuje, różnią się w zależności od etapu cyklu życia poszczególnych pracowników i tego, czy jest to związane z treścią pracy, czy organizacją pracy.
Przykłady narzędzi związanych z treścią pracy:
- Ograniczenie ergonomicznych rozwiązań znajdowania obciążenia fizycznego
- Dostosowanie treści i tempa fazy pracy cyklu życia pracownika
- Promowanie satysfakcji z pracy i dobrego samopoczucia
- Wspieranie edukacji i sprawności fizycznej oraz zdrowia pracowników
Przykłady narzędzi związanych z organizacją pracy:
- Odpowiednio dobrane godziny pracy w zależności od opcji pracownika i wymagań pracodawcy
- Przeniesienie pracownika do innej lokalizacji w firmie
- Oferowanie i korzystanie z różnych form elastycznej pracy i dostosowanie warunków pracy (wspólne miejsce pracy, praca w niepełnym wymiarze godzin, biuro domowe …)
Dostosowanie narzędzi do poszczególnych faz cyklu życia pracownika może pozytywnie przyczynić się do pogodzenia życia rodzinnego i zawodowego. Więcej informacji na ten temat można znaleźć w Cimbalnikova i in. (2012). Działania menedżera można również podzielić według cyklu życia pracowników. Na przykład dla rodziców powracających na rynek pracy na urlopie rodzicielskim istotną korzyścią jest skorzystanie z usług grupy dziecięcej lub przedszkola zakładowego.
Nic dziwnego, że liderzy odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu zmianami w życiu. Wysokiej jakości kadrę kierowniczą Illmarinen (2005) może opisać następująco:
– Prawidłowe podejście i szacunek do starzejących się pracowników
Negatywne nastawienie kierownictwa do wieku prowadzi do negatywnego odbioru bieżących zmian w okolicy i utrudnia znalezienie sposobów radzenia sobie z tymi zmianami. Pozytywne podejście do rosnącego wieku pracowników pozwala na identyfikację nowych osobowości i rozwija, na przykład, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów, w których pracownicy wykorzystują zdobyte doświadczenie.
– Współpraca w zakresie wspierania pracowników i poprawy warunków pracy
Coraz bardziej doceniane jest podejście oparte na współpracy w związku ze wzrostem wieku pracowników. Wspieranie różnorodnej wiedzy i doświadczenia pracowników pomaga utrzymać i zwiększyć wydajność pracy, nacisk kładziony jest na współpracę zespołu przed hierarchiczną metodą zarządzania. Wiadomo, że starsi pracownicy potrzebują więcej czasu na dostosowanie się do zmieniającego się miejsca pracy niż ich młodsi koledzy.
– Uwzględnij indywidualne potrzeby pracowników przy wdrażaniu środków pracy
Niezależnie od tego, czy tego chcemy, czy nie, z wiekiem nasze różnice fizyczne, psychiczne i społeczne stale rosną. Nasza zdolność do pracy jest coraz bardziej zindywidualizowana, zarządzanie wiekiem może reagować na te zmiany, dostosowując i organizując pracę.
– Umiejętność komunikowania się ze starzejącymi się pracownikami
Na poparcie wprowadzania zmian w miejscu pracy autorzy najczęściej zalecają zachęcanie do otwartości komunikacji między hierarchiami korporacyjnymi, zdolność do omawiania zmian i szukania argumentów, a rozwiązanie odróżnia menedżerów w dobrym wieku od innych.
Rola wyższej kadry kierowniczej, której cechy już poznaliśmy, również wspiera wyniki badań długoterminowych. Ankiety te pokazują, że zdolność do pracy rośnie wraz z poprawą personelu.
Środki zarządcze mające na celu wdrożenie przedłużenia życia zawodowego i poprawy pracy mają szereg pułapek i przeszkód, które wymagają zmiany wielu koncepcji i praktyk w firmie. Illmarinen (2005) daje następujące spostrzeżenia z praktyki:
Emeryturę należy postrzegać raczej jako proces niż punkt w życiu zawodowym, a nagłe zakończenie życia zawodowego stanowi recesję na klif. Ten proces emerytalny ma swoją niezastąpioną fazę planowania i przygotowania, a odpowiednio dobrane przygotowanie do wieku emerytalnego może przedłużyć życie zawodowe.
- Uczenie się przez całe życie należy postrzegać jako prawo, którego wypełnienie stanowi integralną część pracy. Metody i formy edukacji muszą być dostosowane do wieku i zmiany umiejętności uczenia się dzięki nowym rzeczom.
- Uważa się za konieczne zwiększenie kosztów firmy związanych z wdrażaniem indywidualnych środków, nie tylko w stosunku do seniorów. Wdrożenie środków wspierających zarządzanie zmianami w ciągu życia jest utrudnione przez stale rosnące wymagania dotyczące wydajności pracy.
Zmiany te łączą zmianę związaną ze zrozumieniem wieku i zerową tolerancją na dyskryminację ze względu na wiek w pracy.