Vekový manažment v organizácii si vyžaduje primerané opatrenia v systéme personálnych procesov a činností, najmä v oblasti personálneho plánovania, procesov pracovného umiestňovania, riadenia výkonnosti a hodnotenia zamestnancov, odmeňovania, vzdelávania, rozvoja a riadenia kariéry, prepúšťania zamestnancov a personálneho poradenstva (odporúčania a usmernenia pre odborníkov v oblasti ľudských zdrojov vo vzťahu k starnutiu zamestnancov, pozri SHRM, 2016).
Zručnosti zamestnancov, nie ich vek, by mali byť kritériami uplatňovanými v personálnych procesoch. Pracovná schopnosť je determinovaná pracovnými požiadavkami každého veku, individuálnou schopnosťou vyrovnať sa s pracovnými podmienkami. Zamestnávanie starších vekových skupín si vyžaduje zameranie sa na faktory, ktoré ovplyvňujú ich pracovné zručnosti, ich preferencie, motiváciu a pracovné potreby, najmä potreby vzdelávania a kariérneho postupu, a na faktory, ktoré ovplyvňujú zdieľanie skúseností.
Personálne plánovanie a nábor zamestnancov sú veľmi dôležité pre riadenie vekovej štruktúry zamestnancov v organizácii. Poskytuje potrebný počet zamestnancov s požadovanými zručnosťami a súčasným a budúcim rozvojovým potenciálom.
Procesy pracovného umiestňovania sú nevyhnutné na zabezpečenie zamestnancov organizácie. Úlohou pri nábore zamestnancov je „osloviť“ uchádzačov z interných alebo externých zdrojov. Úlohou výberu zamestnancov je vybrať kandidátov, ktorí najlepšie vyhovujú požiadavkám zamestnania. Účelom rozmiestnenia zamestnancov v rámci vnútornej mobility (napr. povýšenie, presun na inú prácu alebo pracovisko a preradenie zamestnanca na nižšiu funkciu) je zabezpečiť, aby zručnosti zamestnancov zodpovedali požiadavkám na ich pracovné miesta a aby sa využívali na maximum. Nábor, výber a rozmiestnenie zamestnancov zabezpečujú kvalitu ľudí v organizácii. Aj keď právne predpisy zakazujú diskrimináciu na základe veku, diskriminačná reklama a posudzovanie veku uchádzačov o zamestnanie sú zakázané, vyšší vek existujúcich a potenciálnych zamestnancov ich často výrazne znevýhodňuje pri prijímaní, výbere a procese umiestňovania v organizácii (viac o diskriminácii na základe veku pri prijímaní zamestnancov, napr. Derous & DeCoster, 2017; Fasbender & Wang, 2017; Kaufmann, Krings, Zebrowitz & Sczesny, 2017). V procesoch umiestňovania do zamestnania by mala byť schopnosť zamestnanca vo vzťahu k pracovnej činnosti vždy základným kritériom.
Riadenie výkonnosti je komplexný prístup k ovplyvňovaniu pracovného výkonu, ktorým sa monitoruje rozvoj pracovných zručností. Riadenie výkonu by malo zahŕňať dohodu o cieľoch – o výkone práce, súvisiacom školení a rozvoji, zahŕňa aj usmernenie v oblasti motivácie a poskytovanie spätnej väzby, hodnotenie pracovného výkonu a odmeňovanie a riadenie kariéry zamestnanca podľa výsledkov. Ukazovateľom pre hodnotenie zamestnanca by mal byť jeho pracovný výkon a pracovné správanie. Ak má byť hodnotenie zamestnancov motivujúce, malo by byť spojené s ich rozvojom a profesijnou dráhou. Je tiež možné použiť analýzu zručností – testovanie spôsobilostí, výsledky centra na hodnotenie zručností zamestnancov v súvislosti s personálnymi rozhodnutiami, ako je začlenenie do vzdelávacieho alebo kariérneho programu, povýšenie alebo prepustenie zamestnanca (Armstrong, 2006). Tieto nástroje sa však často nepoužívajú v prípade starších zamestnancov.
Odmeňovanie zamestnancov predstavuje odmenu za prácu, zahŕňa finančné odmeny, zamestnanecké výhody a nehmotné odmeny (uznanie, ocenenie, úspech). Pre starších zamestnancov je veľmi dôležité zhodnotiť ich vedomosti a zručnosti, ich prácu a prínos. Organizácie by mali odzrkadľovať rôzne potreby v súvislosti s vekom a prispôsobiť napríklad pre nich ponuku výhod (pozri Centrum Sloan pre starnutie a prácu na Boston College, 2016).
Je potrebné rozvíjať zručnosti zamestnancov podľa ich potrieb a potrieb organizácie tak, aby ich kompetencie zodpovedali požiadavkám budúcich pracovných činností. Právne predpisy zakazujú propagáciu a účasť na vzdelávaní, a to aj z hľadiska veku. Starší zamestnanci sa v ďalšom rozvoji, vrátane programov vzdelávania, osobného rozvoja a riadenia kariéry, stále zanedbávajú, a to najmä kvôli ich predsudkom v oblasti rozvoja a pretože financovanie ich vzdelávania sa považuje za neefektívnu investíciu (pozri napr. Beck, 2014; Canduela, Dutton, Johnson, Lindsay, McQuaid & Raeside, 2012; Trochimiuk, 2015).
Dôchodok zamestnancov má veľa dôležitých psychologických a sociálnych aspektov, hoci ľudia túto situáciu prežívajú inak. V prípade prepúšťania sú starší zamestnanci prepustení ako prví bez ohľadu na ich výkon a schopnosti. Mnohí z nich sú postihnutí dlhodobou nezamestnanosťou, ktorá je často neprerušovaná roky pred vznikom nároku odchodu do dôchodku. Majú problémy so získaním nového zamestnania kvôli svojmu veku (pozri napríklad Axelrad, Malul & Pods, 2018).
Personálne poradenstvo, interné alebo externé, by mohlo byť dôležitou pomocou pri zamestnávaní starších zamestnancov. Personál v oblasti ľudských zdrojov a ďalší interní odborníci (psychológovia, vychovávatelia dospelých) by mali v rámci personálnej stratégie a personálnej politiky odporúčať opatrenia zamerané na zamestnanosť, rozvoj a stabilizáciu starších zamestnancov. Organizácia môže využiť služby externých konzultantov na vytvorenie personálneho systému a realizácie personálnych procesov vo vzťahu k starším vekovým skupinám.
Spolupráca medzi zúčastnenými stranami tiež zahŕňa komplexný prístup k tejto otázke, ako je napríklad lekár, zamestnanci a ich zástupcovia a riadenie organizácie. Spolupráca medzi manažérmi bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci a manažérmi ľudských zdrojov je rozhodujúca. Zaoberajú sa oblasťami vplyvu na bezpečnosť a ochranu zdravia, najmä v psychosociálnej dimenzii pracovného prostredia.
Obrázok 1: Prvky age manažmentu (Európska agentúra pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, 2016)
