Podľa Sporketa (2009) je vekový manažment proces, ktorý by nemal byť vnímaný ako jednorázová akcia alebo ako jednorazový projekt. Mal by byť základnou súčasťou každodenných pracovných postupov. Spôsobom ukotvenia age manažmentu v spoločnostiach by mohlo byť napríklad integrovanie rôznych opatrení, ako sú podnikové a cieľové dohody alebo vyhlásenia o poslaní. Operacionalizácia riadenia veku sa môže uskutočňovať na rôznych úrovniach činnosti. Sporket definuje celkom osem oblastí činnosti – nábor, podpora zdravia, rozvoj zručností a kompetencií, zmena povedomia a postojov, riadenie vedomostí, organizácia práce, pracovný čas a dizajn kariéry (Sporket, 2009, s. 294). Zaujímavé sú aj iné koncepcie napr. model Voelpel, Leipold a Fruitsight (2007). Tu je uvedených päť oblastí: vodcovstvo, organizácia práce, prístup k práci, riadenie zdravia a riadenie znalostí (Hornung, 2013, s. 16). Ďalší príklad možno nájsť v Príručke osvedčených postupov vo vekovom manažmente Európskej nadácie pre zlepšovanie životných a pracovných podmienok (2006), v ktorej sa uvádzajú tieto dimenzie pre age manažment: „Nábor, učenie, odborná príprava a celoživotné učenie; kariérny rozvoj; flexibilné spôsoby pracovného času; ochrana a propagácia zdravia a dizajn pracoviska; premiestňovanie, odchod zo zamestnania a prechod na dôchodok, komplexné prístupy “(Európska nadácia pre zlepšovanie životných a pracovných podmienok, 2006, s. 11).
Age manažment je preto založený na rôznych pilieroch:
– Riadenie životnej fázy (rozvoj ľudských zdrojov orientovaný na životnú fázu): každá generácia očakáva iný rámec ako predchádzajúca generácia (napríklad generácia Y má iné očakávania ako generácia X). Preto sa riadeniu spoločnosti zameranej na životnú fázu venuje osobitná pozornosť. Dôležitými faktormi pri udržiavaní konkurencieschopnosti sú napríklad výber zamestnancov založený na zručnostiach, ako aj formy organizácie založené na kompetenciách a tímoch, ako sú napríklad krížové funkčné tímy (Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, s. 169). „Cieľom je udržať existujúcich zamestnancov, zvýšiť kvalifikovaných a empatických nových zamestnancov a podporovať ich pri výkone povolania a vodcovskej kariére. To znamená venovať sa mnohým úrovniam:
– Vizualizovať rámec priateľský k rodinám.
– Štruktúrovať postupy pri riešení problémových situácií.
– Rozvoj vodcovstva.
– Poskytovať kultúru otvorenej diskusie a spätnej väzby“ (Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, s. 169).
· Manažment zdravia: Manažment personálu zameraný na životnú fázu významne prispieva k podpore zdravia na pracovisku (Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, s. 170). Ochrana a podpora zdravia sú už v spoločnostiach dobre zavedené. V kontexte age manažmentu prax ukazuje, že medzi opatrenia, ktoré sú obzvlášť účinné, patria: „Štúdie o zdravotných rizikách na pracovisku; organizačné správy o zdraví a pracovné skupiny pre zdravie; využitie zdravotníckych odborníkov na poradenstvo pre organizáciu; zamestnanecké prieskumy; účasť zamestnancov a vzdelávanie; pravidelné zdravotné prehliadky; školiť nadriadených a kľúčových pracovníkov v technikách riadenia zdravia; ergonomický (re) dizajn pracoviska; preventívne premietňovanie, opatrenia týkajúce sa pracovného času podporujúce zdravie […]“ (Európska nadácia pre zlepšovanie životných a pracovných podmienok, 2006, s. 22).
· Riadenie kompetencií: Spoločnosti musia nielen identifikovať ľudské zdroje (zručnosti a kompetencie zamestnancov) pri nábore, ale musia sa aj naďalej vyvíjať v dôsledku prebiehajúcich demografických a ekonomických zmien. Je dôležité „[…] zaujať holistický pohľad na všetky skupiny zamestnancov a nezanedbávať žiadnu generáciu zamestnancov. To sa dá dosiahnuť operatívnym riadením kompetencií zameraných na jednotlivé životné fázy zamestnancov“ (Baumann, 2018, s. 39). Dôležitou úlohou je preto implementácia odbornej prípravy a ďalšieho vzdelávania v spoločnosti – tiež v zmysle celoživotného učenia. V súvislosti s riadením veku sú zaujímavé tieto opatrenia: vekovo neobmedzené vzdelávanie a odborná príprava; analýza zručností potrebných v spoločnosti a zručností a spôsobilostí starších zamestnancov; objasnenie možností vzdelávania a odbornej prípravy v rámci plánovania; inštalácia individuálnych programov celoživotného vzdelávania a odbornej prípravy; vytváranie príležitostí na vzdelávanie a rozvoj prostredníctvom vekovo zmiešaných tímov a skupín (Európska nadácia pre zlepšovanie životných a pracovných podmienok, 2006, s. 14).