Vo Fínsku je udržiavanie pracovných zručností dlhou tradíciou siahajúcou do 90. rokov. Súčasná podpora zahŕňa rozvoj pracovného prostredia, pracovného tímu a posilnenie personálnych zdrojov. Túto podporu realizujú organizácie, ktoré podporujú zdravie pracovnej sily, ako aj personálu spoločnosti.
Zachovanie pracovnej kapacity zahŕňa tieto aspekty spoločné pre všetky generácie:
- Personálne zdroje a zdravie zamestnancov vrátane jeho / jej iniciatívy.
- Riadenie a interakcia v pracovnom tíme.
- Povaha pracovných podmienok vrátane ergonómie a hygieny práce.
- Odbornosť a kvalifikácia zamestnanca.
Dobrá pracovná schopnosť a zdravie významne ovplyvňujú kvalitu práce, produktivitu, kvalitu života a spokojnosť.
Vzhľadom na starnutie obyvateľstva, rozvoj zdravotnej starostlivosti a financovanie dôchodkového systému je veľmi žiaduci dlhodobý pobyt pracovníkov na trhu práce. Stredná dĺžka života sa postupne predlžuje, a hoci je táto skutočnosť jedným z dnešných úspechov, vyvoláva otázky týkajúce sa finančného zabezpečenia.
Podľa Illmarinena (2005) sú zručnosti v oblasti duševnej a sociálnej práce v budúcnosti nevyhnutné. Tieto požiadavky znásobuje nadchádzajúci Priemysel 4.0, ktorý prináša neustále rastúci trend digitalizácie a automatizácie výroby a zmien na trhu práce.
Napriek vyššie uvedenej nepredvídateľnosti zmien na trhu práce je možné vymenovať možnosti podpory meniacej sa pracovnej kapacity na pracoviskách. Odporúčania podľa Illmarinena (2005):
- Pri fyzickej práci s pribúdajúcim sa vekom znížiť vystavenie nepriaznivým vplyvom životného prostredia.
- Požiadavky na fyzicky náročnú prácu by sa mali s pribúdajúcim vekom znižovať, najmä u žien.
- Psychologické pracovné prostredie by sa malo zamerať na podporu a využívanie silných stránok zamestnancov.
- Systematicky plánovať a ovplyvňovať možnosti starnúcich pracovníkov.
- Riadenie jednotlivcov a age manažment ako kľúčový nástroj pre starnúcich pracovníkov.
- Umožniť flexibilitu, rešpektovať individualitu a ergonómia ako kľúčovú hodnotu podnikovej kultúry.
- Netolerovať vekovú diskrimináciu pri práci, bez výnimky.
Opatrenia a odporúčania, ktoré sa týkajú dimenzie osobných zdrojov, napríklad:
- Silný dôraz a zintenzívnenie podpory zdravia starnúcich pracovníkov vrátane zodpovednosti za život jednotlivých pracovníkov.
- Investovať do prevencie chorôb a zranení na pracovisku.
- Znížiť vplyv choroby na pracovnú kapacitu a predchádzať chorobám z povolania a pracovným úrazom.
- Podporovať funkčnú kapacitu a rozvíjať ju z hľadiska fyzického, duševného a sociálneho.
- Umožnenie a podpora celoživotného učenia a rozvoj odborných znalostí prostredníctvom vhodných vzdelávacích aktivít.
- Zohľadniť hodnotový systém pracovníkov pri riadení zmien v pracovnom živote.
- Dobrá práca a schopnosť neustálej a systematickej podpory.
Všeobecné odporúčania zahŕňajú:
- Podporovať zmenu postojov k veku na individuálnej úrovni, a tak pozitívne ovplyvňovať postoje k veku na pracovisku.
- Podporovať zmeny v zaobchádzaní so staršími ľuďmi na pracovisku.
- Znížiť náklady na starnutie v pracovnom živote.
- Zaviesť spravodlivejšie metódy znižovania pracovného času a znižovania pracovnej záťaže starnúcich pracovníkov.
- Pripravovať pracovníkov postupne v posledných rokoch pred odchodom do dôchodku na odchod do dôchodku.
- Zlepšiť systém starostlivosti o starnúcich pracovníkov.
- Podporovať právo na celoživotné učenie pre všetkých.
- Podporovať rozvoj v pracovnom živote ako spoločný cieľ pre všetky generácie na pracovisku.
Tieto odporúčania sú zamerané na zvýšenie pracovnej kapacity zlepšením komfortu na pracovisku, zosúladením pracovného a rodinného života vrátane starostlivosti o zamestnancov v oblasti duševného a fyzického zdravia.
Druhy opatrení sa líšia nielen podľa zamestnávateľa, ale aj podľa štádia životného cyklu, v ktorom sa zamestnanec nachádza. Vyššie uvedené odporúčania sú založené na koncepte personálnej práce rešpektujúcej individualitu a kontext každého pracovníka.
Pri tvorbe a implementácii jednotlivých foriem podpory na pracovisku je dôležité rešpektovať aj jednotlivé fázy pracovného života. Illmarinen (2005) predstavuje nasledujúce etapy pracovného života:
- Prechod zo štúdia do pracovného života (medzi 18 a 25 rokmi).
- Zladenie rodinného a pracovného života (25 až 35 rokov).
- Zmeny pracovných úloh a zamestnávateľov (medzi 35 a 45 rokmi).
- Zmeny v osobných zdrojoch (nad 45 rokov).
- Zmeny v rodine a blízkych (nad 50 rokov).
- Zmeny v prístupe k práci a dôchodku (nad 55 rokov).
- Odchod z práce a odchod do dôchodku (nad 60 rokov).
Pracovný život zahŕňa viac prechodov, ktoré možno vnímať ako príležitosti, ako aj krízy. Heikkkinen a Tuomi (In: Illmarinen, 2005) upozorňujú na skutočnosť, že sme ovplyvňovaní spôsobom, akým sa meníme a ako nás ostatní vidia.
Možné kroky manažérov na podporu riadenia zmien v priebehu života
Opatrenia na podporu riadenia zmien sa líšia podľa životných etáp zamestnancov, pričom sa zohľadňujú rôzne očakávania riadiacich pracovníkov.
Illmarinen (2005) varuje pred možným dôsledkom obmedzení a príležitostí proti vôli pracovníkov pred apatiou a hrozbou straty vnímania zmysluplnosti práce. Podrobnejšie, sa Ylikoski (In: Illmarinen, 2005) venuje očakávaniam od manažmentu a delí tieto fázy života do nasledujúcich kategórií:
- Študent očakáva vzdelanie, podporu, prípravu na nezávislosť.
- Študent si želá výraznejšiu účasť na ekonomickej a manažérskej zodpovednosti a príležitostiach na učenie.
- Spôsobilý odborník má zvyšujúci sa záujem o zodpovednosť a účasť na rozhodovacích procesoch.
- Skúsený inštruktor očakáva uznanie, autoritu a porozumenie v rôznych životných situáciách.
- Pomocný odborník – využívať kontakty, vízie, mať rešpekt a možnosť spätnej väzby.
Očakávania zamestnancov sa však neustále menia a súvisia so zmenami vonkajšieho prostredia, požiadavkami na zamestnanie, a teda aj s kompetenciami pracovníkov. Opatrenia, ktoré manažment prijíma a presadzuje, sa líšia v závislosti od fázy životného cyklu jednotlivých pracovníkov a od toho, či súvisia s obsahom práce alebo organizáciou práce.
Príklady nástrojov týkajúcich sa obsahu práce:
- Obmedzenie ergonomických riešení na zisťovanie fyzického zaťaženia.
- Prispôsobenie obsahu a tempa pracovnej fáze životného cyklu zamestnanca.
- Podpora spokojnosti z práce a pohody.
- Podpora vzdelávania a telesnej zdatnosti a zdravia zamestnancov.
Príklady nástrojov týkajúcich sa organizácie práce:
- Primerane zvolený pracovný čas s ohľadom na možnosti pracovníka a požiadavky zamestnávateľa.
- Presun pracovníka na iné miesto v rámci spoločnosti.
- Ponuka a využitie rôznych foriem flexibilnej práce a prispôsobenie pracovných podmienok (rozdelené pracovné miesto, čiastočný úväzok, práca doma …)
Prispôsobenie nástrojov jednotlivým fázam životného cyklu pracovníka môže pozitívne prispieť k zosúladeniu rodinného a pracovného života. Viac informácií k tejto téme nájdete u Cimbalnikovej et al. (2012). Činnosti manažéra sa dajú rozdeliť aj podľa životného cyklu zamestnancov. Napríklad pre rodičov na rodičovskej dovolenke, ktorí sa vracajú na trh práce, je významnou výhodou využívanie služieb detskej skupiny alebo podnikovej materskej školy.
Nie je prekvapujúce, že vodcovia zohrávajú kľúčovú úlohu pri riadení zmien v živote. Illmarinen (2005) opisuje vysoko kvalitných vedúcich pracovníkov takto:
Správny prístup a rešpekt voči starnúcim zamestnancom
- Negatívne postoje vyššieho manažmentu k veku vedú k negatívnemu prijímaniu prebiehajúcich zmien a sťažujú hľadanie spôsobov, ako sa s týmito zmenami vyrovnať. Pozitívny prístup k rastúcemu veku zamestnancov umožňuje identifikovať a rozvíjať nové osobnosti, napríklad schopnosť riešiť zložité problémy, pri ktorých zamestnanci využívajú svoje nadobudnuté skúsenosti.
Spolupráca pri podpore zamestnancov a zlepšovaní pracovných podmienok
- Kooperatívny prístup k spôsobu práce sa čoraz viac oceňuje s rastúcim vekom zamestnancov. Podpora rozmanitých vedomostí a skúseností pracovníkov pomáha udržiavať a zvyšovať pracovnú kapacitu, dôraz sa kladie na tímovú spoluprácu pred metódou hierarchického riadenia. Je známe, že starší zamestnanci potrebujú viac času na prispôsobenie sa meniacemu sa pracovisku ako ich mladší kolegovia.
Pri vykonávaní pracovných opatrení zohľadniť individuálne potreby pracovníkov.
- Či už to chceme alebo nie, s vekom sa naše fyzické, duševné a sociálne rozdiely neustále zvyšujú. Naša pracovná kapacita je čoraz viac individualizovaná, vekový manažment môže na tieto zmeny reagovať prispôsobením a organizáciou práce.
Schopnosť komunikácie so starnúcimi zamestnancami.
- Na podporu prijatia zmien na pracovisku autori najčastejšie odporúčajú podporovať otvorenosť komunikácie naprieč podnikovými hierarchiami, schopnosť diskutovať o zmenách a hľadať argumenty a riešenie. To odlišuje dobrých vekových manažérov od ostatných.
Úloha vedúcich pracovníkov, ktorých charakteristiky sme sa oboznámili, tiež podporuje zistenia dlhodobých štúdií. Tieto prieskumy ukazujú, že pracovná kapacita rastie spolu s personálnym obsadením.
Manažérske opatrenia na implementáciu predĺženia pracovného života a zvyšovania počtu pracovných miest majú množstvo nástrah a prekážok, ktoré si vyžadujú zmenu mnohých koncepcií a postupov v spoločnosti. Illmarinen (2005) podáva nasledujúce poznatky z praxe:
- Odchod do dôchodku by sa mal vnímať skôr ako proces, než ako bod pracovného života, s náhlym ukončením pracovného života. Tento proces odchodu do dôchodku má nenahraditeľnú fázu plánovania a prípravy, pričom vhodne zvolená príprava odchodu do dôchodku môže predĺžiť pracovný život.
- Celoživotné učenie by sa malo vnímať ako právo, ktorého plnenie je neoddeliteľnou súčasťou práce. Metódy a formy vzdelávania sa musia prispôsobiť veku a zmenám učebných schopností.
- Považuje sa za potrebné zvýšiť náklady spoločnosti spojené s vykonávaním jednotlivých opatrení, a to nielen vo vzťahu k seniorom. Implementáciu opatrení na podporu riadenia zmien v priebehu života brzdia stále rastúce požiadavky na produktivitu práce.
Tieto zmeny kombinujú zmeny spojené s porozumením veku a nulovou toleranciou k vekovej diskriminácii pri práci.