Age Management v organizaci vyžaduje vhodná opatření v systému personálních procesů a činností, zejména v oblasti personálního plánování, procesů umisťování pracovních míst, řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců, odměňování, vzdělávání, profesního rozvoje a řízení, propouštění zaměstnanců a v personálním poradenství (pro doporučení a pokyny pro personalisty ve vztahu ke stárnutí zaměstnanců viz SHRM, 2016).
Kvalifikace zaměstnanců, nikoli jejich věk, by měla být kritérii uplatňovanými v personálních procesech. Pracovní schopnost je určována pracovními požadavky každého věku, individuální schopností vyrovnat se s pracovními a pracovními podmínkami. Zaměstnání starších věkových skupin vyžaduje zaměření na faktory ovlivňující jejich pracovní dovednosti, jejich preference, motivaci a pracovní potřeby, zejména na potřeby vzdělávání a profesní dráhy, a na faktory, které ovlivňují sdílení zkušeností.
Personální plánování a nábor je velmi důležité pro řízení věkové struktury zaměstnanců v organizaci. Poskytuje potřebný počet zaměstnanců s požadovanými dovednostmi a současným i budoucím rozvojovým potenciálem.
Procesy umisťování pracovních míst jsou nezbytné pro zajištění zaměstnanců organizace. Úkolem náboru zaměstnanců je „oslovit“ uchazeče z interních nebo externích zdrojů, úkolem výběru zaměstnanců je vybrat kandidáty, kteří nejlépe vyhovují požadavkům zaměstnání. Účelem rozmístění zaměstnanců v rámci interní mobility (tj. Povýšení, převedení na jinou práci nebo na pracoviště a přeřazení zaměstnance na nižší funkci) je zajistit, aby dovednosti zaměstnanců odpovídaly požadavkům na jejich pracovní pozice a byly využívány až do úrovně maximum. Nábor, výběr a rozmístění zaměstnanců zajišťují kvalitu lidí v organizaci. Přestože právní předpisy zakazují diskriminaci na základě věku, diskriminační reklama a posuzování věku uchazečů o zaměstnání jsou zakázány, vyšší věk stávajících a potenciálních zaměstnanců je často výrazně znevýhodňuje při náboru, výběru a nasazení v organizaci (více o diskriminaci na základě věku při náboru zaměstnanců, např. Derous & DeCoster, 2017; Fasbender & Wang, 2017; Kaufmann, Krings, Zebrowitz & Sczesny, 2017). V procesech umísťování do zaměstnání by měla být schopnost zaměstnance ve vztahu k pracovní činnosti vždy základním kritériem.
Řízení výkonu je komplexní přístup k ovlivňování pracovního výkonu, který sleduje vývoj pracovních dovedností. Řízení výkonu by mělo zahrnovat dohodu o cílech – o výkonu práce, souvisejícím školení a rozvoji, zahrnuje také motivační vedení a poskytování zpětné vazby, hodnocení pracovního výkonu a odměňování a řízení kariéry zaměstnance podle Výsledek. Ukazatelem hodnocení zaměstnance by měl být jeho pracovní výkon a pracovní chování. Pokud má být hodnocení zaměstnanců motivační, mělo by být spojeno s jejich rozvojem a profesní dráhou. Je také možné použít analýzu dovedností – testování kompetencí, výsledky vývojového centra k posouzení dovedností zaměstnanců v kontextu personálních rozhodnutí, jako je zařazení do vzdělávacího nebo kariérního programu, povýšení nebo propuštění zaměstnance (Armstrong, 2006). . Tyto nástroje se však často nepoužívají v případě starších zaměstnanců.
Odměna zaměstnanců představuje odměnu za práci, zahrnuje finanční odměny, zaměstnanecké výhody a nehmotné odměny (uznání, ocenění, úspěch). U starších zaměstnanců je velmi důležité zhodnotit jejich znalosti a dovednosti, práci a jejich přínos. Organizace by měly odrážet jejich různé potřeby ve vztahu k věku a přizpůsobovat například nabídku výhod pro ně (viz Sloanské centrum pro stárnutí a práci na Boston College, 2016).
Je nezbytné rozvíjet dovednosti zaměstnanců podle jejich potřeb a potřeb organizace, aby jejich kompetence odpovídaly požadavkům budoucích pracovních činností. Právní předpisy zakazují předcházení propagaci a účasti na vzdělávání, a to i z hlediska věku. Starší zaměstnanci jsou stále opomíjeni v dalším rozvoji, včetně programů vzdělávání, osobního rozvoje a kariérového managementu, zejména kvůli jejich předsudkům o rozvoji a protože financování jejich vzdělávání je považováno za neefektivní investici (viz např. Beck, 2014; Canduela, Dutton) , Johnson, Lindsay, McQuaid & Raeside, 2012; Trochimiuk, 2015).
Odchod do důchodu má mnoho důležitých psychologických a sociálních aspektů, i když lidé tuto situaci prožívají odlišně. V případě propouštění jsou starší zaměstnanci propuštěni nejprve, aniž by vzali v úvahu jejich výkon a schopnosti. Mnohé z nich jsou zasaženy dlouhodobou nezaměstnaností, která je často nepřetržitá roky před jejich nárokem. Mají potíže se získáním nového zaměstnání kvůli svému věku (viz např. Axelrad, Malul & Pods, 2018).
Personální poradenství, interní nebo externí, by mohlo být důležitou pomocí při zaměstnávání starších zaměstnanců. Pracovníci v oblasti lidských zdrojů a další interní odborníci (psychologové, vychovatelé dospělých) by měli v rámci personální strategie a personální politiky doporučit opatření, která se týkají zaměstnanosti, rozvoje a stabilizace starších zaměstnanců. Organizace může využít služeb externích konzultantů k nastavení personálního systému a realizace personálních procesů ve vztahu ke starším věkovým skupinám.
Spolupráce mezi zúčastněnými stranami také zahrnuje komplexní přístup k této otázce, jako je lékař, zaměstnanci a jejich zástupci a řízení organizace. Spolupráce mezi manažery bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a personalisty je zásadní. Zabývají se oblastmi dopadu na bezpečnost a zdraví, zejména v psychosociální dimenzi pracovního prostředí.
Obrázek 1: Prvky řízení věku (Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci, 2016)
