Pilíře řízení věku

Age management poradce

HR profesionál

Univerzita

Podle Sporketu (2009) je věkové řízení procesem, který by neměl být považován za jednorázovou akci ani jako jednorázový projekt. Měl by to být základní součást každodenních pracovních rutin.


Způsobem zakotvení řízení věku ve společnostech může být například integrace různých opatření, jako jsou obchodní a cílové dohody nebo prohlášení o poslání. Řízení provozního věku může probíhat na různých úrovních činnosti. Sporket definuje celkem osm oblastí činnosti – nábor, podpora zdraví, rozvoj dovedností a kompetencí, změna povědomí a postojů, řízení znalostí, organizace práce, pracovní doba a návrh kariéry (Sporket, 2009, 294), i když další pojmy, jako je Zajímavé jsou modely Voelpel, Leipold a Fruitsight (2007).

Zde je uvedeno pět následujících oblastí: vedení, organizace práce, pracovní přístup, řízení zdraví a řízení znalostí (Hornung, 2013, 16). Další příklad lze nalézt v Příručce správné praxe ve věkovém managementu Evropské nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek (2006), která zmiňuje následující dimenze pro řízení věku: „Nábor pracovních míst; učení, školení a celoživotní učení; kariérní růst; flexibilní postupy pracovní doby; ochrana a propagace zdraví a návrh pracoviště; přemístění; odchod ze zaměstnání a přechod do důchodu, komplexní přístupy. “(Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek, 2006, 11)

Řízení věku je proto založeno na různých pilířích:

Řízení životní fáze (vývoj lidských zdrojů zaměřený na životní fázi): každá generace očekává jiný rámec než předchozí generace (například generace Y má jiná očekávání než generace X). Proto se vedení společnosti zaměřené na životní fázi věnuje zvláštní pozornost. Důležitými faktory pro udržení konkurenceschopnosti jsou například výběr zaměstnanců založený na dovednostech a organizace založené na kompetencích a týmech, jako jsou například křížové funkční týmy (Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, 169). „Cílem je udržet stávající zaměstnance, zvýšit kvalifikované a empatické nové zaměstnance a podpořit je při výkonu profesní a vedoucí kariéry. To znamená odhodlání na mnoha úrovních:

  • Vizualizovat rámec vhodný pro rodinu
  • Strukturovat postupy při řešení problémových situací
  • Vývoj vedení
  • Poskytnout otevřenou diskusi a kulturu zpětné vazby “(Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, 169; přeloženo z němčiny)

Řízení zdraví: Řízení personálu zaměřené na životní fázi významně přispívá k podpoře zdraví na pracovišti (Löffler, Goldgruber & Hartinger, 2018, 170). Ochrana zdraví a podpora zdraví jsou ve společnostech již dobře zavedeny. V kontextu řízení věku praxe ukazuje, že tato opatření jsou zvláště účinná: „Studie zdravotních rizik na pracovišti; organizační zprávy o zdraví a pracovní skupiny pro zdraví; využití zdravotnických odborníků jako poradce pro organizaci; průzkumy zaměstnanců; účast zaměstnanců a vzdělávání; pravidelné zdravotní prohlídky; školit supervizory a klíčové pracovníky v technikách řízení zdraví; ergonomický (re) design pracoviště; preventivní přemístění; opatření týkající se pracovní doby podporující zdraví […]. “(Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek, 2006, 22)

Řízení kompetencí: Společnosti musí nejen identifikovat lidské zdroje (dovednosti a kompetence zaměstnanců) při náboru, ale také se musí vyvíjet v důsledku probíhajících demografických a ekonomických změn. Je důležité „[…] zaujmout holistický pohled na všechny skupiny zaměstnanců a nezanedbávat žádnou generaci zaměstnanců. Toho lze dosáhnout řízením operačních kompetencí zaměřeným na jednotlivé životní fáze zaměstnanců. “(Baumann, 2018, 39; přeloženo z němčiny) Důležitým úkolem je proto implementace školení a dalšího vzdělávání ve společnosti – také ve smyslu celoživotního učení se. V souvislosti s řízením věku jsou zajímavá následující opatření: žádná (věkově specifická) omezení interního vzdělávání a odborné přípravy; analýza dovedností potřebných ve společnosti a dovedností a schopností starších zaměstnanců; vyjasnění možností vzdělávání a odborné přípravy v rámci plánování itineráře; instalace individuálních programů celoživotního vzdělávání a školení; vytváření příležitostí k učení a rozvoji prostřednictvím týmů a skupin ve smíšeném věku (Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek, 2006, 14).