Ve Finsku je udržování pracovních dovedností dlouhou tradicí sahající do 90. let. Současná podpora zahrnuje rozvoj pracovního prostředí, pracovního týmu a posílení personálních zdrojů. Tato podpora je podporována organizacemi, které podporují zdraví zaměstnanců i zaměstnance společnosti.
Udržování pracovní kapacity zahrnuje tyto rozměry společné pro všechny generace:
- Personální zdroje a zdraví zaměstnanců, včetně jeho / její iniciativy
- Řízení a interakce v pracovním týmu
- Povaha pracovních a pracovních podmínek, včetně ergonomie a hygieny práce
- Odbornost a kvalifikace zaměstnance
Dobrá pracovní schopnost a zdraví významně ovlivňují kvalitu práce, produktivitu i kvalitu života a pohodu.
Vzhledem k stárnutí populace, rozvoji zdravotní péče a financování důchodového systému je dlouhodobý pobyt pracovníků na trhu práce velmi žádoucí. Průměrná délka života se postupně prodlužuje, a ačkoli je tato skutečnost jedním z dnešních úspěchů, vyvolává otázky týkající se finančního zabezpečení.
Podle Illmarinena (2005) jsou dovednosti v oblasti duševní a sociální práce v budoucnu nezbytné. Tyto požadavky znásobuje nadcházející Industry 4.0, který přináší stále rostoucí trend digitalizace a automatizace výroby a změn na trhu práce.
Navzdory výše uvedené nepředvídatelnosti změn na trhu práce je možné vyjmenovat možnosti podpory měnící se pracovní kapacity na pracovištích. Mezi těmito doporučeními podle Illmarinena (2005):
- S rostoucím věkem při fyzické práci snižte expozici nepříznivým vlivům prostředí
- Požadavky na fyzicky náročnou práci by se měly snižovat s rostoucím věkem, zejména u žen
- Psychologické pracovní prostředí by se mělo zaměřit na podporu a využití silných stránek zaměstnanců
- Systematicky plánovat a ovlivňovat možnosti stárnoucích pracovníků
- Individuální management a age management jako klíčový nástroj pro stárnoucí pracovníky
- Umožnit flexibilitu, respektování individuality a ergonomie jako klíčovou hodnotu firemní kultury
- Netolerujte věkovou diskriminaci při práci bez výjimky
Opatření a doporučení se také týkají dimenze osobních zdrojů, například:
- Silný důraz a zintenzivnění podpory zdraví stárnoucích pracovníků, včetně odpovědnosti za život jednotlivých pracovníků
- Investovat do prevence nemocí a zranění na pracovišti
- Snížit dopad nemoci na pracovní kapacitu a předcházet nemoci z povolání a pracovním úrazům
- Propagovat funkční kapacitu a rozvíjet ji z hlediska fyzického, duševního a sociálního
- Umožnění a podpora celoživotního učení a rozvoj odborných znalostí prostřednictvím vhodných vzdělávacích činností
- Při řízení změn v pracovním životě brát v úvahu hodnotový systém pracovníků
- Pracovní práce a schopnost důsledně a systematicky podporovat
Obecná doporučení zahrnují:
- Podporovat změnu postojů k věku na individuální úrovni, což pozitivně ovlivňuje postoje vůči věku na pracovišti
- Podporovat změny v zacházení se staršími lidmi na pracovišti
- Snížit náklady na stárnutí v pracovním životě
- Zavést spravedlivější metody snižování pracovní doby a snižování pracovní zátěže stárnoucích pracovníků
- Odejít do důchodu za účelem přípravy pracovníků postupně v posledních letech před odchodem do důchodu
- Zlepšit systém péče o stárnoucí pracovníky
- Podporovat právo na celoživotní učení pro všechny
- Podporovat rozvoj pracovního života jako společný cíl pro všechny generace na pracovišti
Cílem těchto doporučení je zlepšit pracovní kapacitu zlepšením pohodlí na pracovišti, sladěním pracovního a rodinného života, včetně péče o duševní a fyzické zdraví zaměstnanců.
Druhy opatření se liší nejen podle zaměstnavatele, ale také podle fáze životního cyklu, ve kterém se zaměstnanec nachází. Výše uvedená doporučení jsou založena na konceptu personistické práce respektující individualitu a kontext každého pracovníka.
Při vytváření a realizaci jednotlivých forem podpory na pracovišti je rovněž důležité respektovat jednotlivé fáze pracovního života. Illmarinen (2005) představuje následující fáze pracovního života:
- Změny v pracovních rolích a zaměstnavatelích (mezi 35 a 45 lety)
- Změny v osobních zdrojích (nad 45 let)
- Změny v rodině a blízkých (nad 50)
- Změny v přístupu k práci a odchodu do důchodu (nad 55 let)
- Opuštění práce a odchod do důchodu (nad 60 let)
Pracovní život zahrnuje více přechodů, které lze vnímat jako příležitosti i krize. Heikkkinen a Tuomi (In: Illmarinen, 2005) upozorňují na skutečnost, že jsme ovlivňováni způsobem, jakým se překládáme a jak nás ostatní vidí.
Možné kroky vedoucích pracovníků k podpoře řízení změn v průběhu života
Akce na podporu řízení změn se liší v závislosti na životních fázích zaměstnanců, přičemž se bere v úvahu různá očekávání těchto vedoucích pracovníků.
Illmarinen (2005) před omezením práce a příležitostí proti vůli pracovníků varuje před apatií a ohrožuje vnímání smysluplnosti práce jako možný důsledek. Podrobněji se Ylikoski (In: Illmarinen, 2005) věnuje očekáváním managementu od managementu a rozděluje tyto životní fáze do následujících kategorií:
- Student – očekává možnost vzdělání, podpory, přípravy na nezávislost
- Žák – získává významnější podíl na ekonomické a manažerské odpovědnosti a příležitostech k učení
- Způsobilý odborník – Zvyšující se zájem o odpovědnost a zapojení do rozhodovacích procesů
- Zkušený instruktor – očekává uznání, autoritu a porozumění v různých životních situacích
- Pomocný odborník – používat kontakty, vize, mít respekt a možnost zpětné vazby
Očekávání zaměstnanců se však neustále mění a souvisejí se změnami vnějšího prostředí, požadavky na pracovní místa, a tedy i kompetencí pracovníků. Opatření, která vedení přijímá a prosazuje, se liší v závislosti na životní fázi jednotlivých pracovníků a na tom, zda souvisí s obsahem práce nebo organizací práce.
Příklady nástrojů souvisejících s obsahem práce:
- Omezení ergonomických řešení pro hledání fyzického zatížení
- Přizpůsobení obsahu a tempa pracovní fáze životního cyklu zaměstnance
- Podpora spokojenosti z práce a pohody
- Podpora vzdělávání a tělesné zdatnosti a zdraví zaměstnanců
Příklady nástrojů spojených s organizací práce:
- Správně zvolená pracovní doba s ohledem na možnosti pracovníka a požadavky zaměstnavatele
- Přesun pracovníka na jiné místo v rámci společnosti
- Nabídka a využití různých forem flexibilní práce a přizpůsobení pracovních podmínek (sdílené pracovní místo, částečný úvazek, domácí kancelář …)
Přizpůsobení nástrojů jednotlivým fázím životního cyklu pracovníka může pozitivně přispět k sladění rodinného a pracovního života. Více o tomto tématu viz Cimbalnikova et al. (2012). Akce manažera lze také rozdělit podle životního cyklu zaměstnanců. Například pro rodiče na rodičovské dovolené, kteří se vracejí na trh práce, je významnou výhodou využívání služeb dětské skupiny nebo mateřské školy pro firmy.
Není divu, že vůdci hrají klíčovou roli při řízení změn v životě. Kvalitní vedoucí pracovníci mohou být popsáni Illmarinenem (2005) následovně:
Správný přístup a respekt ke stárnutím zaměstnanců
– Negativní postoje vyššího vedení k věku vedou k negativnímu přijímání probíhajících změn v sousedství a ztěžují nalezení způsobů, jak se s těmito změnami vyrovnat. Pozitivní přístup k rostoucímu věku zaměstnanců umožňuje identifikovat a rozvíjet nové osobnosti, například schopnost řešit složité problémy, kdy zaměstnanci využívají svých získaných zkušeností.
Spolupráce na podpoře zaměstnanců a zlepšování pracovních podmínek
– Kooperativní přístup k způsobu práce se stále více oceňuje s růstem věku zaměstnanců. Podpora rozmanitých znalostí a zkušeností pracovníků pomáhá udržovat a zvyšovat pracovní kapacitu, důraz je kladen na týmovou spolupráci před metodou hierarchického řízení. Je známo, že starší zaměstnanci potřebují více času na přizpůsobení se měnícímu se pracovišti než jejich mladší kolegové.
Při provádění pracovních opatření zohledněte individuální potřeby pracovníků
– Ať už to chceme nebo ne, s věkem naše fyzické, mentální a sociální rozdíly neustále rostou. Naše pracovní kapacita je stále více individualizovaná, věkové vedení může na tyto změny reagovat přizpůsobením a organizací práce.
Schopnost komunikace se stárnoucími zaměstnanci
-Na podporu přijímání změn na pracovišti autoři nejčastěji doporučují podporovat otevřenost komunikace napříč podnikovými hierarchiemi, schopnost diskutovat o změnách a hledat argumenty a řešení odlišuje dobré věkové manažery od ostatních.
Role vedoucích pracovníků, jejichž vlastnosti jsme se nyní seznámili, také podporuje zjištění dlouhodobých studií. Tyto průzkumy ukazují, že pracovní kapacita roste spolu se zlepšením počtu zaměstnanců.
Manažerská opatření k implementaci prodloužení pracovního života a zvyšování počtu pracovních míst mají řadu nástrah a překážek, které vyžadují změnu mnoha konceptů a postupů ve společnosti. Illmarinen (2005) podává následující poznatky z praxe:
Odchod do důchodu by měl být vnímán spíše jako proces než místo pracovního života, s náhlým ukončením pracovního života jako recesí do útesu. Tento proces odchodu do důchodu má svou nenahraditelnou fázi plánování a přípravy, přičemž vhodně zvolená příprava věku odchodu do důchodu může prodloužit pracovní život.
- Celoživotní učení by mělo být vnímáno jako právo, jehož plnění je nedílnou součástí práce. Metody a formy vzdělávání se musí přizpůsobovat věku a změně studijních schopností s novými věcmi.
- Považuje se za nezbytné zvýšit náklady společnosti spojené s prováděním jednotlivých opatření, nejen ve vztahu k seniorům. Prováděcí opatření na podporu řízení změn v průběhu života brzdí stále rostoucí požadavky na produktivitu práce.
Tyto změny kombinují změny spojené s věkovým porozuměním a nulovou tolerancí k věkové diskriminaci při práci.